Mesurer la performance autrement : de l’individualisme à l’intelligence collective

Dans la majorité des entreprises aujourd'hui, la performance des collaborateurs et des managers est encore évaluée selon des critères figés et souvent dépassés. Que ce soit dans les grands groupes ou les scale-ups en hyper-croissance, les modèles d'évaluation annuels sont trop souvent centrés sur des KPIs prédéfinis, des projets réussis ou non, et sur un ressenti parfois biaisé des managers. Les mêmes questions reviennent année après année, avec peu de nuances, et une grande partie de cette évaluation repose sur des perceptions subjectives.

Ces évaluations annuelles, qui devraient être une opportunité de croissance, sont souvent vues comme une contrainte administrative, manquant de pertinence pour stimuler réellement la performance ou favoriser un environnement de travail collaboratif et engageant.

Il est donc grand temps de repenser la manière dont nous abordons la performance au travail. Ce n’est plus seulement une question de résultats individuels mesurés par des chiffres ou des projets clôturés. Aujourd’hui, dans un contexte où la complexité et l’incertitude deviennent la norme, il est nécessaire de mettre en place une évaluation plus globale, intégrant les notions d’intelligence collective et de responsabilisation partagée.

Limites des évaluations actuelles : Des KPIs irréalistes (ou peu ambitieux) et un management biaisé

Le système d’évaluation actuel est souvent construit autour de KPIs trop génériques ou mal adaptés à la réalité du terrain. Les objectifs fixés peuvent être trop ambitieux ou, au contraire, trop peu challengeants. Parfois, ils ne sont même pas directement en lien avec les compétences réelles que les collaborateurs développent au quotidien. Cela pose un vrai problème de sens et d’engagement.

Du côté des managers, l’évaluation repose bien souvent sur la perception de leur style de leadership par les équipes. Si cette approche a une certaine valeur, elle reste limitée et trop subjective. Un manager peut être perçu de manière positive par une équipe qui a obtenu de bons résultats, mais cela ne signifie pas qu’il a vraiment su développer l’intelligence collective ou qu'il a eu un impact durable sur la dynamique de groupe.

Une nouvelle approche : Évaluer les managers sur leur capacité à développer l’intelligence collective

Arnaud Tonnelé*, expert en intelligence collective, propose une approche innovante en définissant quatre piliers essentiels à cette intelligence : l’intelligence de soi, l’intelligence des autres, l’intelligence stratégique et l’intelligence opérationnelle. C’est précisément sur ces compétences clés que les managers devraient être évalués.

• L’intelligence de soi concerne la capacité du manager à se connaître, à être conscient de ses forces et faiblesses, et à réguler ses émotions. Un manager qui a une bonne intelligence de soi est capable de créer un environnement où chacun peut s’exprimer sans crainte, en étant authentique.

• L’intelligence des autres porte sur l’aptitude à comprendre les besoins, motivations et compétences de ses collaborateurs, tout en favorisant la coopération. Ce pilier est crucial pour faire émerger une vraie dynamique d’équipe, où chacun se sent valorisé.

• L’intelligence stratégique s’intéresse à la capacité du manager à donner du sens à la vision et à la stratégie globale de l’entreprise. Un bon manager sait relier les objectifs individuels à la stratégie de l’organisation, ce qui favorise l’engagement et l'adhésion des collaborateurs.

• L’intelligence opérationnelle évalue la capacité du manager à transformer cette vision stratégique en actions concrètes. Il s’agit d’assurer une exécution fluide des projets, tout en maintenant un esprit d’équipe fort et collaboratif.

Ces quatre intelligences forment la base d’un leadership moderne, où la réussite d’un manager ne se mesure plus seulement à travers les résultats individuels de son équipe, mais aussi à sa capacité à cultiver un environnement où l’intelligence collective peut prospérer.

Responsabiliser les collaborateurs : un enjeu clé

Il ne suffit pas d’évaluer les managers sur leur capacité à développer l’intelligence collective ; les collaborateurs eux aussi doivent être acteurs de cette démarche. Trop souvent, la responsabilité de l’esprit d’équipe repose uniquement sur les épaules du manager, mais pour que l’intelligence collective fonctionne, les collaborateurs doivent eux-mêmes s’y investir.

Les collaborateurs devraient être évalués non seulement sur leurs réalisations individuelles, mais aussi sur leur capacité à :

• Soutenir leur manager dans le développement de l’intelligence collective.

• Contribuer activement à un environnement collaboratif, où la coopération et l'entraide sont valorisées.

• Prendre des initiatives pour améliorer la dynamique d’équipe, proposer des idées, ou aider leurs pairs à atteindre leurs objectifs.

  
  

Cette responsabilisation des collaborateurs implique une redéfinition de la performance : au-delà des simples indicateurs quantitatifs, il s’agit d’évaluer leur capacité à contribuer à un collectif plus grand, à être une force de proposition et à jouer un rôle actif dans le succès de l’équipe.

Concrètement, comment réinventer l’évaluation de la performance ?

Pour réinventer la manière dont la performance est mesurée, il est essentiel de repenser l'évaluation autour de ces nouveaux axes. Voici quelques pistes concrètes pour y parvenir :

1. Intégrer des critères d'intelligence collective : Lors des évaluations, introduisez des indicateurs qui mesurent la capacité du manager et des collaborateurs à coopérer, à résoudre des problèmes ensemble, et à apprendre des uns des autres.

2. Redéfinir les KPIs : Les KPIs doivent refléter non seulement des objectifs individuels, mais aussi des objectifs collectifs qui favorisent l’esprit d’équipe et le soutien mutuel.

3. Évaluer le développement humain : Mettre en place des évaluations régulières qui mesurent le développement personnel des managers et collaborateurs sur des aspects comme l’intelligence émotionnelle, la communication, et la gestion des conflits.

4. Favoriser des feedbacks 360° : Les évaluations annuelles devraient inclure des retours non seulement des supérieurs, mais aussi des pairs et des subordonnés. Cela permet d’avoir une vision plus complète et équilibrée de la performance.

5. Encourager une culture d’amélioration continue : Plutôt que de se concentrer sur un moment unique dans l’année, les entreprises devraient adopter une approche continue, où le feedback, les apprentissages, et les ajustements sont constants.

   
   

En conclusion

Pour les DRH, il est urgent de repenser la manière dont la performance est évaluée dans leurs entreprises. Aujourd’hui, il ne suffit plus de mesurer les résultats individuels à travers des KPIs standards. Il est temps de placer l’intelligence collective et la coopération au cœur des évaluations, en responsabilisant à la fois les managers et les collaborateurs.

Cette approche permettrait de créer des environnements de travail plus stimulants, où chacun se sent impliqué dans le succès collectif. En valorisant le développement des compétences relationnelles et stratégiques, les entreprises pourront ainsi mieux naviguer dans un monde complexe et en constante évolution.

*Source : "La bible du Team-Building" Arnaud Tonnelé, Edition Eyrolles